Controlling & Innovation 2022

Themen der Digitalisierung sind in Presse, Unternehmenspraxis und Wissenschaft allgegenwärtig. Die Auswirkungen sind je nach Branche und Unternehmen jedoch sehr unterschiedlich. In die Gesundheitsbranche zieht die Digitalisierung erst allmählich ein, wobei der Grad der Digitalisierung oft noch hinter dem von anderen Branchen liegt. Daher müssen auch für Krankenhäuser Potenziale und Grenzen in allen Bereichen abgewogen und bewertet werden, um ein geeignetes Maß der Digitalisierung zu finden. Betroffen sind vor allem Management- und Controllingprozesse, IT-Systeme sowie zum Teil die Rollen der handelnden Personen. Im vorliegenden Beitrag wird der aktuelle Stand der Digitalisierung im Bereich des Krankenhauscontrollings aufgezeigt.

Die Digitalisierung ist unaufhaltsam und verändert alle Wirtschaftsbereiche. Nicht zuletzt aufgrund der steigenden Zahl der Pflegebedürftigen und des weiter wachsenden Bedarfs an Pflegepersonal ist der digitale Transformationsprozess auch in der Pflege in vollem Gange. Das Anwendungsspektrum reicht von relativ einfachen Anwendungen bis hin zu komplexen robotischen Systemen. Der Einsatz neuartiger Technologien und Anwendungen geht mit individuellen sozialen und ökonomischen Auswirkungen einher. Vielversprechende potenzielle Digitalisierungsmaßnahmen zu identifizieren und umzusetzen, stellt eine große Herausforderung für Pflegeunternehmen dar. Daher werden in diesem Beitrag potenzielle Anwendungsfelder ermittelt, strukturiert und diskutiert. Außerdem wird ein Vorgehensmodell zur Ermittlung, Bewertung und Umsetzung des Digitalisierungspotenzials eines Pflegeunternehmens vorgestellt, in dessen Mittelpunkt ein Digitalisierungsportfolio zur Abschätzung der Vorteilhaftigkeit von Digitalisierungsmaßnahmen unter Berücksichtigung sozialer und ökonomischer Auswirkungen steht.

Für das langfristige Bestehen eines Unternehmens ist es notwendig, schnell und gezielt auf ständige Umweltveränderungen zu reagieren. Die Reaktionsgeschwindigkeit auf zukünftige Veränderungen hängt von der Fähigkeit des Unternehmens ab, mögliche Szenarien für die Entwicklung der internen sowie externen Umgebung vorherzusagen. Die Controlling-Abteilungen, welche regulär kurz-, mittel- und langfristige Prognosen vorbereiten müssen, erhalten heutzutage neue Möglichkeiten in der Auswahl der Forecast-Instrumentarien. Die Regressionsmodelle sowie Predictive Analytics und vor allem Machine Learning stellen keine neuen Analysemethoden dar, jedoch finden sie eher selten Anwendung in Controlling und Planung der Unternehmen. Einer der möglichen Anwendungsbereiche der fortgeschrittenen Analytics im Unternehmenscontrolling stellt die Krankheitsanalyse bzw. -vorhersage dar. Mit dem Ausfall der Arbeitskräfte sind abhängig von der Unternehmenstätigkeit hohe Kosten verbunden. Steigende Aufmerksamkeit zum Thema Gesundheitsmanagement in Unternehmen fordert ebenso die Erstellung aussagekräftiger Analytics, um die entsprechenden Maßnahmen strategisch zu planen. Anhand von Daten eines ostdeutschen Großunternehmens beantworten die Autoren die Frage, wie sich die Prognosequalität des Krankheitsstandes mittels Regressionsmodellen und Predictive Analytics verbessern lässt. Abschließend sind aus dem Beitrag der Nutzen und die Herausforderungen der Anwendung von fortgeschrittenen Prognosemethoden im Personalcontrolling zu entnehmen.

Unternehmen der Sozial- und Gesundheitswirtschaft sind häufig ideell orientierte Nonprofit-Unternehmen. Sie verfügen damit nicht über eine primär finanzielle Ziellogik, sondern die Wirkungen ihrer unternehmerischen Aktivität auf Zielgruppen und Gesellschaft stehen im Mittelpunkt. Dementsprechend sind die Steuerung und das Controlling dieser Wirkungen für sie eine zentrale Herausforderung. Zunächst einmal geht es um die verschiedenen Definitionsmöglichkeiten von Wirkung sowie die verschiedenen Ansätze zur Wirkungsmessung und zum Wirkungscontrolling. Innerhalb der verschiedenen Perspektiven, der Gesellschaft, des öffentlichen Sozialleistungsträgers, privater Finanziers und anderer fokussiert dieser Beitrag auf Wirkungscontrolling aus unternehmerischer Sicht.

Risikomanagement und Risikocontrolling erfahren in Krankenhäusern seit jeher vor allem in medizinischen und medizinrechtlichen Bereichen hohe Aufmerksamkeit – eine höhere als in wirtschaftlichen Belangen. Durch die andauernde Pandemie mit COVID-19 verstärkt sich die Notwendigkeit der Risikoperspektive erheblich auch mit Bezug zum Wirtschaften im Krankenhaus. Die Fragestellungen im Kontext von Digitalisierung, Datenschutz und Cyberkriminalität, zunehmendem wirtschaftlichem Druck, veränderten Versorgungsstrukturen und Kooperationserfordernisse sowie anhaltend nachhaltige personelle Schwierigkeiten zwingen zur Auseinandersetzung mit konkreten Maßnahmen in einem Risikomanagement des wirtschaftenden Betriebs „Krankenhaus“. Dieses hat neben strategischen vor allem operative Wirkungen zu entfalten. Das Risikomanagement hat sektorenübergreifende Strukturmaßnahmen im Blick zu behalten – und vor allem immer eine Rückwirkung auf die Finanzlage der Krankenhäuser. Es ist somit eine hochgradig existenzerhaltende Managementaufgabe.

Veränderung ist für Kliniken eine der schwierigsten Managementaufgaben überhaupt. Etwas anders zu machen als so, wie es die letzten 20 Jahre gemacht wurde, ist kompliziert. Wir müssen nicht beliebig viele unterschiedliche Handlungsmuster etablieren, sondern diejenigen Handlungsmuster einsetzen und trainieren, die erfolgreich sind. Verbesserung muss zum selbstverständlichen Teil der täglichen Arbeit gemacht werden. Eine optimale Abstimmung der einzelnen Schritte der Patientenversorgung führt zu Zeit- und Kosteneinsparungen. Dies setzt die Prozessorientierung voraus. Die Überzeugung von der Notwendigkeit eines prozessorientierten Bewusstseins der Klinikmitarbeiterinnen und Klinikmitarbeiter ist Grundlage einer reibungslosen Abstimmung der einzelnen Abläufe und Zusammenarbeit sowie Kommunikation verschiedener Abteilungen und Berufsgruppen. Eng verbunden ist damit das Qualitätsmanagement, insbesondere das Total Quality Management, das Denken und Handeln im Sinne eines umfassenden Qualitätsbewusstseins, sprich der Orientierung an den Anforderungen interner und externer Kundinnen und Kunden. Das Ziel ist nicht: „Krankenhaus geht ganz anders“. Entscheidend ist eine exzellente Organisation der Abläufe, um nicht wertschöpfende Tätigkeiten zu eliminieren. Von der Aufnahme bis zur Entlassung muss die Synchronisation aller Aktionen so abgestimmt sein, dass „Zeitfresser“ wie Wartezeit, Suchzeit, Liegezeit so wenig wie möglich stattfinden. Dieser Beitrag stellt ein Workflow-Management-Handlungsmuster vor, welches alle anerkannten Aspekte zum Thema Prozesse berücksichtigt, die entscheidenden Ansätze wirksam miteinander kombiniert und Kliniken befähigt, Prozesse zu beherrschen, Zeit zu sparen und Verschwendung zu vermeiden.

Um die Frage, ob das betriebliche Rechnungswesen dem Einkreissystem oder dem Zweikreissystem entsprechend aufgesetzt werden sollte, ist es ruhig geworden. Mit SAP S/4 HANA wird die Frage nunmehr wieder in den Mittelpunkt gerückt, denn mit dem neuesten Release des ERP-Systems von SAP wird der bereits eingeschlagene Weg in das Einkreissystem konsequent weiter ausgebaut. Aus der einkreisorientierten Weiterentwicklung des betrieblichen Rechnungswesens in der betriebswirtschaftlichen Anwendungssoftware von SAP könnten gerade Krankenhäuser Nutzen ziehen.

Das Controlling in Gesundheitseinrichtungen hat die Patientin bzw. den Patienten nicht ausreichend im Fokus. Ziel dieses Beitrags ist aufzuzeigen, dass Patientenzentrierung hier wichtige Impulse zur Verbesserung der Qualität und dadurch auch der wirtschaftlichen Effektivität liefern kann.

Der Beitrag beleuchtet die Instrumente und Anwendungsfelder eines prozessorientierten Controllings im Gesundheitswesen. Er zeigt, dass ein prozessorientiertes Controlling einen wesentlichen Beitrag zur Weiterentwicklung der Wertschöpfungsprozesse im Gesundheitswesen leisten kann. Effizienz und Patientenwohl stellen dabei keine Gegensätze dar, sondern unterstützen sich gegenseitig. Mithilfe eines prozessorientierten Controllings können Gesundheitsorganisationen Kosten senken, Behandlungsergebnisse verbessern und dadurch einen wichtigen Beitrag zur Erhaltung der Gesundheit der Bevölkerung leisten. Der Beitrag skizziert die Instrumente eines prozessorientierten Controllings allgemein und unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Wertschöpfung im Gesundheitswesen. Er greift zentrale Instrumente heraus und illustriert ihre Anwendungsfelder im Gesundheitswesen anhand von fünf Fallstudien aus der Literatur und eigenen Forschungsarbeiten.

Nicht nur für Industrie- und Handelsunternehmen oder Institutionen der Finanzwelt, sondern vielfach auch für Unternehmen der Gesundheits- und Sozialwirtschaft spielt die gezielte Absicherung offener Risikopositionen eine immer wichtigere Rolle. Das bilanzielle Nachzeichnen dieser Absicherungsstrategien in Übereinstimmung mit dem praktizierten Risikomanagement liefert den Adressaten der Rechnungslegung ein zutreffendes Bild vom risikoökonomischen Geschehen. Am Beispiel des Mikro-Hedging von Zinsänderungsrisiken wird im Folgenden aufgezeigt, welche konkreten handelsrechtlichen Anforderungen zu beachten sind und nach welchen Grundsätzen die Abbildung von Sicherungsbeziehungen im handelsrechtlichen Jahresabschluss von Unternehmen im Gesundheits- und Sozialbereich erfolgt. Darüber hinaus werden bilanzielle Auswirkungen und zentrale Kennzahleneffekte herausgestellt.

Durch die immer unzureichendere Finanzierung von Investitionskosten seitens der Bundesländer sowie den insgesamt zunehmenden Wettbewerb im deutschen Gesundheitswesen wächst der wirtschaftliche Druck auf die Krankenhäuser in Deutschland. Weil die Personalkosten mit rund 60 % den größten Kostenblock im Krankenhaus bilden, ist der effiziente Einsatz der Ressource „Personal“ von besonderer Bedeutung. Somit ist es für die Krankenhäuser essenziell, den sowohl aus ökonomischer Sicht als auch in Bezug auf die Leistungserbringung optimalen Personalbedarf zu ermitteln, um darauf aufbauend ein adäquates Personalbudget festlegen zu können. Zur Ermittlung des Personalbedarfs im Krankenhaus wurde im Schrifttum eine Vielzahl von Methoden entwickelt. Ziel des vorliegenden Beitrags ist es, auf Basis eines Scoring-Modells zu evaluieren, welcher Methode der Personalbedarfsermittlung vor dem Hintergrund der erörterten Problematik die größte Vorteilhaftigkeit beizumessen ist.

Die Digitalisierung bestimmt im 21. Jahrhundert immer mehr das wirtschaftliche, politische und gesellschaftliche Leben. Damit gewinnt auch im Gesundheitswesen die Digitalisierung an Bedeutung. Verschiedenste Initiativen ermöglichen bereits gegenwärtig digitale medizinische und pflegerische Versorgungsleistungen für die Patientinnen und Patienten und bewirken zugleich neue Innovationen in der Gesundheitsversorgung der Bevölkerung. Eine wichtige Voraussetzung für die Digitalisierung im Gesundheitswesen ist neben politischen Zielstellungen der allgemeine Digitalisierungsgrad des Landes. Die Politik hat sich die Aufgabe gestellt, die umfassende Einführung der Digitalisierung im Gesundheitswesen durch klare und transparente Zielstellungen und inhaltliche Zeitvorgaben bis zum Jahr 2025 zu erreichen. Diese Aufgabenstellung muss eng verbunden werden mit den allgemeinen digitalen Lösungen und Entwicklungen im wirtschaftlichen, beruflichen und öffentlichen Leben der Bevölkerung. Von besonderer Bedeutung für die Gesundheitsbranche ist die Datensicherheit. Die Möglichkeiten der Verschlüsselung von Daten in Arbeitsfeldern der Gesundheitswirtschaft sind vielfältig. Von besonderer Bedeutung für die Gesundheitsbranche gewinnt die künstliche Intelligenz. Der Controllingdienst in den Gesundheitsunternehmen hat die Digitalisierung und Nutzung der künstlichen Intelligenz im Gesundheitswesen aktiv zu begleiten.

Das Gesundheitswesen hat für die Wohlfahrt und den Wohlstand einer Gesellschaft eine besondere Bedeutung. Die Corona-Pandemie hat dies nochmal in eindringlicher Weise vor Augen geführt. Während es im Gesundheitswesen inzwischen zur Normalität gehört, dass die Instrumente zur finanziellen Steuerung ständig weiterentwickelt und den aktuellen Rahmenbedingungen angepasst werden, so sind Ansätze zur Erfassung und Steuerung der Wohlfahrtswirkungen des Gesundheitswesens bisher bestenfalls auf makroökonomischer Ebenen zu finden. Dies ist auch insofern verwunderlich, als dass Krankenhäuser weit mehr unter dem Einfluss politischen Gestaltungswillen stehen, als dies bei den meisten anderen Branchen der Fall ist. Die Erwartungen, denen sich Krankenhäuser oder andere Gesundheitsdienstleister stellen müssen, sind besonders breit gefächert. Während Patientinnen und Patienten eine gute individuelle medizinische und pflegerische Leistung und weitere Serviceleistungen erwarten, erwartet die Politik eine Verbesserung gesellschaftlicher Gesundheitsindikatoren. Nicht zu vergessen sind auch die Eigenkapitalgeber, die wie in jeder anderen Branche auch ihre Renditeerwartungen erfüllt haben wollen. Auf Basis des Anspruchsgruppenkonzepts soll daher mit diesem Beitrag ein Ansatz geliefert werden, der die unterschiedlichen Erwartungen der verschiedenen Akteurinnen und Akteure strukturiert. Der Grundgedanke ist dabei, dass ein Krankenhaus, wie jede andere Organisation auch, auf Dauer nur ihre Existenzberechtigung hat, wenn sie die Erwartungen der Anspruchsgruppen erfüllen kann. Ob dies immer primär finanzielle Erwartungen sein müssen, kann nur eine Frage sein, die im gesellschaftlichen Diskurs zu beantworten ist. Wenn man den Akteuren im Gesundheitswesen aber eine besondere gesellschaftliche und auch ethische Bedeutung beimisst – was gerade auf Basis der Pandemieerfahrungen keine Frage sein sollte – dann sollten diese Leistungen auch auf ähnliche Weise erfasst und gesteuert werden, wie es bei finanziellen Kriterien schon lange Normalität ist. Nur so kann ein ganzheitliches Bild vom Daseinszweck eines Krankenhauses entstehen, das über klassische finanzielle Zielgrößen hinausgeht.

Der Krankenhausmarkt in Deutschland ist gekennzeichnet durch eine Vielzahl von Gesetzen, Verordnungen und Vereinbarungen, die sich direkt auf die Krankenhausfinanzierung auswirken. Diese Komplexität ist in den vergangenen Jahren gestiegen. Sei es durch die Ausgliederung der Pflegekosten aus dem DRG-System, die Änderungen durch das MDK Reformgesetz, die Änderungen der Mehr-/Mindererlösausgleiche sowie durch die pandemischen Auswirkungen oder durch Unwetter entstandene Zerstörungen – mit jeder neuen Regelung des Gesetzgebers erhöht sich die Komplexität des Finanzierungssystems weiter signifikant. Diese Entwicklung führt dazu, dass sich sowohl das Krankenhauscontrolling als auch das Liquiditätsmanagement entsprechend verändern und sich an die sich ändernden Anforderungen anpassen müssen. Diese Anpassung bedeutet auch, zukünftig in der Lage sein zu können, flexibel auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren zu können. Die Transformation von analogen zu digitalen Prozessen kann dabei eine wichtige Rolle spielen und einen Beitrag zu einer professionellen Liquiditätssteuerung unter Berücksichtigung sämtlicher relevanter Regulierungen für ein zukunftsgerichtetes Krankenhausmanagement leisten. Vor diesem Hintergrund ist das folgende Kapitel exemplarisch am Beispiel der staatlichen Regulierungen aufgrund der Corona-Situation zu sehen und zeigt die generelle Notwendigkeit der Transformationsfähigkeit des Krankenhauscontrollings.

Das modulare Krankenhaus stellt einen Ansatz der Krankenhausorganisation dar, der gleichartige Leistungen in sogenannten Modulen bündelt. Einzelne Fachabteilungen wiederum definieren Behandlungsabläufe und dafür erforderliche Leistungen der einzelnen Module. Ein System der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung auf Basis von an Ist-Kosten orientierten Verrechnungspreisen und Planmengen sorgt dabei dafür, die Kosten für die Leistungen der Module möglichst verursachungsgerecht im Sinne der angemeldeten Bedarfe auf die erlösbringenden Fachabteilungen zu verteilen. Gleichzeitig setzt es somit Anreize, Ressourcen möglichst bedarfsgerecht zu planen. Auch sind Mechanismen vorgesehen, um auf Bedarfsschwankungen reagieren zu können. Der vorliegende Beitrag hat zum Ziel, die innerbetriebliche Leistungsverrechnung und ihre Anreizwirkungen am Beispiel des modularen Krankenhauses zu erläutern. Gleichzeitig sollen somit Anregungen gegeben werden, die Ausgestaltung der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung im Krankenhaus zu hinterfragen.

Krankenhäuser in Deutschland befinden sich seit vielen Jahren in einer schwierigen finanziellen Lage, weshalb bei nicht wenigen von ihnen ein konkretes Insolvenzrisiko zu beobachten ist. Diese Entwicklung verstärkt den Druck auf die Krankenhäuser, noch intensiver als bisher eine Verbesserung ihrer Liquiditätssituation zu erreichen. Ein optimiertes Working Capital kann die Verbesserung der Liquidität wirksam unterstützen. Der vorliegende Beitrag zeigt die zentralen Komponenten des Working Capitals bzw. des Cash Conversion Cycle in Krankenhäusern auf, erläutert wichtige Gestaltungsbereiche zur Verbesserung des Working Capitals und zeigt zudem auf der Basis aktueller Untersuchungsergebnisse die Ist-Situation auf.

Illiquidität, d. h. Zahlungsunfähigkeit ist der häufigste Grund für eine Unternehmensinsolvenz. Dabei sind die Ursachen für den Weg eines Unternehmens in die Zahlungsunfähigkeit sehr unterschiedlich. In manchen Fällen reicht eine schleichende Aufzehrung der Liquidität im operativen Geschäftsbetrieb, weil niemand in der Organisation sich für das operative Treasury verantwortlich fühlt. In anderen Fällen führen unternehmerische Entscheidungen in die Krise, weil die Annahmen in einem Business-Plan zu sportlich waren oder auch hier niemand den Liquiditätsbedarf systematisch abgebildet hat. Insbesondere Wachstumsstrategien werden oft im Hinblick auf die mit dem Wachstum einhergehende Kapitalbindung und Liquiditätsverbrauch unterschätzt. Trotz der hohen Bedeutung der eigenen Zahlungsfähigkeit führt das Treasury aber häufig noch ein Schattendasein in den Organisationen und Unternehmen der Sozial- und Gesundheitswirtschaft (vgl. Clausen, H. (2019). Treasury in der Sozialwirtschaft. Stand und Ausblick. In B. Schubert, & H. Clausen (Hrsg.), Treasury in Unternehmen der Sozialwirtschaft (S. 285–297). Springer VS., S. 285 ff.).